Привет! Все что будет тобой прочитано и будет написано в рубрике «дилетант» является мои собственным, личным, непрофессиональным, не относящимся к людям и компаниям, в которых я работал, работаю и буду работать, мнением. Все совпадения названий компаний, имен и должностей случайны, ошибочны, никаких реальных фактов и образов под собой не имеют.

Не могу похвастаться своей библиотекой, она скромная и достаточно специфичная, начиная от «поучений Афонских старцев», заканчивая Адизесом и Оруэллом, но стараюсь читать как профессиональную литературу, книги по менеджменту, а так же стараюсь всегда находить время для литературы, которая не связана с бизнесом никак. Часть книг имеет прямое практическое применение, но жизнь и рабочий процесс не поддается описанию в точности до запятой, хотя иногда хочется подарить книгу некоторым людям со словами: «глава 3, стр. 103 прочитать, понять, применить».

А бывают рабочие ситуации, описание которых пока не попадались мне в книгах умных людей, поэтому я решил сделать у себя в заметках рубрику «дилетант». Это рубрика о моих наблюдениях на тему менеджмента и управления в рабочих процессах, а назвал ее «дилетант», потому что явно мой опыт не дотягивает до профессионального уровня некоторых менеджеров, которых я знаю лично и видел в деле.  Буквально несколько дней назад у меня состоялся интересный разговор с «менеджерами звена выше среднего», т.е. где-то один шаг до ТОПов, который позволил мне разложить для себя лично одну ситуацию по полочкам.

История.

Представим компанию «Феникс», которая более 15 лет на рынке продажи автомобилей (ну например, компания с «ромбом») и прошла, соответственно, все стадии развития, пика финансового благополучия и угасания, огонь и медные трубы, перспективных и молодых менеджеров с новыми технологиями «выжигания территорий», тиранов и монструозных единоличных руководителей. И все происходит как по И. Адизесу и его описанному «жизненному циклу корпорации»  (купить можно тут), наступает этап «смерь»,  после «бюрократизма» и «охоты на ведьм», и единственным правильным решением в такой ситуации — полная смена менеджмента, которая так же описана во многих научных и практических трудах. И спасительная история действительно случается, приходят новые эффективные менеджеры, за которыми есть и успешный опыт, и люди, и деньги и связи, в общем все то, чего нет в компании на текущем этапе жизни.

В первую же неделю в компании начинают меняться топ-менеджеры, очень логичное и понятное объяснение после появления «нового хозяина в доме» — «новая метла метет по-новому». Сотрудники, которые приходят в «Феникс», имеют колоссальный опыт работы за плечами именно в тех сферах деятельности, на которых их приглашают, что не может не радовать менеджмент среднего уровня. Поднимается волна, в хорошем смысле, во всей компании, формируется позитивное отношение к новым руководителям, ведь менеджеры прошедшие хорошую школу способны не только работать головой, а еще и красиво представляют как планы, так и достижения в виде презентаций и личных выступлений. По счастливой случайности, почти все новые топ-менеджеры женщины, набор руководителей примерно выглядит следующим образом:

  • Директор по продажам — высокопрофессиональный топ-менеджер по продаже элетротехнического оборудования, возглавлявший продажи на большой территории и достигший без преувеличения прекрасных результатов для компании, в которой работал последние несколько лет. Умеет работать со структурированной информацией, глубокое понимание личной ответственности за взятые на себя обязательства, серьезные аналитические способности, а так же профессиональные навыки в переговорах, в общем один из лучших профессионалов в своей сфере. В общении открыт, понятно доносит свою позицию и позицию компании, умеет увлекать людей за собой.
  • Новый директор по персоналу — один из лучших HR-менеджеров по всему рынку электронной коммерции, работал в крупнейшей компании, которая занимается продажей товара через интернет. Лучшие практики подбора и оценки сотрудников, высокая ответственность и личная инициативность, а так же прекрасное владение компьютером и опыт выстраивания внутренних процессов найма в компании и управления людскими ресурсами. Приятен в общении и просто хороший человек, так показывают первые этапы знакомства.
  • Новый директор по закупкам — лучший закупщик в сфере retail, один из самых крутых переговорщиков на рынке, за спиной у этого человека руководство более чем 150 людьми в отделе закупок и, возможно, крупнейший и сильнейший отдел закупок на всем рынке retail’а, впечатляющие результаты на полях сражений за цены, скидки, бонус-премии и ретро-бонусы в процессах закупки товаров и услуг в на прошлом месте работы. Общительный, открытый и очень интересный человек, спортсмен.
  • Финансовый директор — руководитель финансового блока в страховой компании федерального масштаба в прошлом, степень МВА в первоклассной иностранной бизнес-школе, крайне высоко квалифицирован, так же, по мнению некоторых сотрудников, умственные способности этого человека недостижимы для большинства людей. Выступления этого руководителя «можно ставить утром, перед началом рабочего дня, как мотивационную программу на день», как человек — очень общителен, прост и адекватен в своих суждениях, и как любой финансист любит держать все финансовые процессы и потоки под своим контролем. Единственный мужчина в новом женском коллективе новоиспеченныъ руководителей компании.
  • Директор по безопасности — незаметен, никто о нем ничего не знает, так, возможно, и должно быть с человеком, у которого прошлое связано с органами безопасности страны.
  • Директор юридического департамента — где работал до прихода в «Феникс» выяснить не удалось, но профессионален, точен, эмоционален, крайне компетентен, человек с гениальной памятью и системным мышлением, что в ситуации, в которой находится компания, является супер необходимыми качествами. В общении так же по-европейски прост, адекватен и позитивно настроен.
  • Директор по маркетингу и управлению машинными запасами — прошлое место работы РосАтом, имеет прекрасный опыт построения эффективных логистических схем, оптимизации затрат и автоматизации процессов управления логистикой, а так же отличное владение принципами ценообразования и продвижения в розницу урановых стержней. В общении интересен, легок, но быстро идет на конфликт, до последнего отстаивает свою точку зрения, чем собственно быстро снискал свою «славу» даже среди новых ТОПов.

Я не зря описываю каждого нового ТОПа по качествам и характеристикам, потому что это действительно важно, все эти люди не просто квалифицированы, а крайне компетентны в своей сфере и в отрасли, в которой работали на последнем рабочем месте. И вот первая встреча всего менеджмента в компании, директор ставит основные задачи  для новых руководителей подразделений:

  1. Сокращение издержек на 40%.
  2. Выполнение по продажам на год на уровне от 100%.
  3. Централизация управления компанией и финансовыми потоками.
  4. Сокращение филиальной сети автомобильных салонов до уровня элитных марок автомобилей без потери географического покрытия.

Конечно, каждый новый менеджер принимает эти задачи как свои собственные, понимая, что если задачи не будут выполнены, работать в компании «Феникс» он не будет. Вернувшись на свои рабочие места, достав свои старые ежедневники и жесткие диски, новые ТОПы по понятным причинам обращаются к своим прошлым успешно реализованным проектам. И вот что случается дальше:

  1. Письмо от директора по маркетингу и управлению машинными запасами: уважаемые коллеги, себестоимость операций по машине «Ладан»  такая же как по «Ладанин», но стоимость последней в три, а то в четыре раза больше (конечно, зависит от комплектации), давайте оптимизировать наш ассортимент. Необходимо продавать более дорогой товар и зарабатывать больше маржи на позицию, тем более что по весу и размерам «Ладанин» является автомобилем облегченным и спортивным, т.е. мы сможем на одном автовозе доставить в салон на 2 единицы товара. Предлагаю пересмотреть ассортимент в сторону моделей «Ладанина» со следующей недели.
  2. Письмо от директора по продажам: Уважаемые коллеги, мой опыт говорит мне, что нам не нужно столько региональных представительств, нам просто нужны продажи во всех регионах. Необходимо посмотреть на марку «Борше», вот у них всего 6 салонов по всей стране, а их машины есть в любом большом городе страны. Примечание автора: доля региональных продаж в областях с низкой и средней стоимостью жизни таких автомобилей как «Ладан» крайне высока, так как эта модель является «народным авто».
  3. Письмо от HR-директора: уважаемые коллеги, нам необходимо построить стандартную схему штатного расписания, в которой мы можем обойтись без менеджеров по продажам. Мой личный опыт говорит о том, что такая схема не просто реальна, а действительно работает и экономит в год миллионы рублей на заработной плате и налогах. Примечание автора: первый автоматический салон по продаже автомобилей действительно открылся в Японии полгода назад.
  4. Письмо от директора по закупкам: уважаемые коллеги, мы достигли стратегических договоренностей с компанией производителем, нам дают все виды запасных частей на сервис автомобилей модели «Бармалей» на два года вперед с отсрочкой платежа в полгода. Примечание автора: модель «Бармалей» стоит как 4 «Ладана» и как 2 «Ладанина», количество продаж автомобилей исчисляется десятками по стране и только в сезон охоты.
  5. Письмо от финансового директора: уважаемые коллеги, неделю недели назад мы внедрили новую систему контроля оплаты счетов по поставленным и проданным автомобилям, а так же сменили банк на более выгодный, так же неделю назад. Новый согласованный регламент вам будет выслан через две недели, после подписания его у генерального менеджера.
  6. Директор по безопасности и директор юридического отдела — писем не написали, но генеральному менеджеру доложили, что мероприятия по оптимизации проведены, люди уволены, а кто-то пойман на воровстве ручек и туалетной бумаги, и главное — теперь все будет работать быстрее и дешевле.

Через две недели на общей встрече руководителей департаментов, был уволен операционный директор за активное и пассивное сопротивление новым веяниям и технологиям работы, в качестве комментария замечу, что он был последним кто несколько лет проработал в продажах автомобилей, имел очень глубокое понимание внутренних процессов данной сферы деятельности (хотя не смог наладить со всеми хороший контакт, был в крайне степени компетентен и интересен с профессиональной точки зрения). При этом на встрече каждый руководитель направления рапортовал о создании плана работы и начала его исполнения, согласно плану самого ТОПа в компании, формируя у него представление что все его мысли и планы правильные и все, что ему говорят реально исполнимо и необходимо компании, потому что каждый из директоров департаментов знал, что Главный воспринимает информацию в виде презентации через проектор и только через цифры, а если быть точнее цифры экономии в процентах и рублях.

Ничего удивительного в истории, правда? Формирование информационного окружения происходит каждым сотрудником индивидуально исходя из того понимания каким опытом и навыками он обладает, т.е. в меру своих профессиональных компетенций. Для меня это значит, что если ты силен в финансах, то тебе достаточно иметь один источник информации в виде финансового директора, при этом и ты и он понимает, что обмануть или подменить одни факты другими будет почти невозможно, к счастью, структура компаний никогда не состоит только из финансового блока, а значит нужны специалисты, которые профессионально разбираются в других отраслях, но иметь только один источник информации в этих блоках проигрышная стратегия, как мне кажется.

Что получается в итоге: генеральный менеджер, ограничивая себя общением только с директорами департаментов, сформировал свое собственное информационное окружение. При этом новые топ-менеджеры заинтересованные в сохранении своего нового рабочего места, степени влияния на Главного и усиления своих позиций в компании, но не имея практического опыта в сегменте рынка «Феникса» (в нашем случае продажи автомобилей) повторяют свои успешные истории сокращения и оптимизации из прошлого, докладывая руководителю о первых положительных результатах: генеральный директор доволен, ТОПы тоже довольны (их испытательный срок движется). Возникает только один вопрос — о степень прочности компании, у каждой компании она своя, и в определенный момент изменений и оптимизаций ситуация может достигнуть критически важной отметки, после которой организация будет неспособна компенсировать происходящие изменения, сформируется так называемая точка «невозврата».

Решение проблемы такое же очевидное, как и сама проблема, нужно только увидеть проблему, понять цели, которые перед собой ставят новые руководители компании, их мотивацию и обеспечить себя дополнительными средствами получения независимой информации, самые простые как известно это встречи с коллективом менеджеров среднего уровня, поездки по автомобильным салонам в регионах для того, чтобы своими глазами увидеть выбранное направление движения компании и оценить насколько оно верное, и еще много других  способов.

Необычно длинная заметка получилась, а ситуация вроде самая простая и банальная. Все дело в том, чтобы видеть, замечать и перестать вариться только в своем окружении пусть даже высоко профессиональном. Хорошей весенней и теплой недели тебе, читатель, весну замечать нужно обязательно, немного тепла и веселья необходимо нам всем сейчас.

С уважением, Дмитрий.

Дилетант, ,

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.