Привет! Майские праздники… как много в этой фразе для трудоголика пропало. В очередной раз убеждаюсь, что больше чем три дня отдыхать не умею и не могу, руки чешутся что-то делать, а мозги требуют новой информации, желательно качественной и по делу. Вот и достал свой старый ежедневник, и готов поделиться очередной «мыслью старого сундука». Все как обычно, простой вопрос — А нужен ли отдел продаж фармдистрибутору на самом деле?

Вопрос в текущей действительности любой компании, которая задумывается об оптимизации и о своём будущем в целом, актуальный, но требует более-менее подробного описания некоторых внутренних процессов и практических примеров из жизни участников фармацевтического рынка. В действительности взаимодействие аптеки с дистрибутором — это обычный бизнес-процесс в сегменте B2B, который имеет несколько этапов.

Информационные потоки. Компании, работающие на рынке продаж фармацевтических препаратов, имеют коммерческие отношения с поставщиками услуг по электронной обработке прайс-листов. Это IT-структуры, которые предоставляют сервис объединения ценовых предложений и информационного обмена между клиентами своей сети, сейчас это называется агрегаторы, примерно по такому же принципу работает Яндекс.Маркет, но, в отличии от всем известного российского агрегатора цен, у описываемых программ обычно нет интернет версии, иначе фармацевтический бизнес перестал бы существовать в том виде, в котором он сейчас есть. В общих чертах существуют три части программы:

  1. Серверная часть — это часть программы, в которой работает сама IT-компания, в ней происходит техническая часть объединения прайс-листов и работа с огромными таблицами соответствия кодов различных дистрибуторов (нужно помнить, что ассортимент фармацевтического оптовика составляет от 500 до 15 000 наименований и у каждого своя система кодов внутри компании, это значит, что на «Нурофен» у каждого поставщика есть свой собственный внутренний код, а иногда и не один), т.е. когда заведующая вносит в строку поиска «СРАЗУВНОС», через таблицу соответствий внутренних кодов программы в интерфейс «подтягиваются»все ценовые предложения по данной позиции от оптовых компаний и всех производителей данного лекарственного средства или другого товара аптечного ассортимента.
  2. Дистрибуторская часть — это часть программы, в которой работает поставщик. Единая точка входа (импорта) сформированных прайс-листов по всем категориям клиентов позволяет контролировать своевременную выгрузку и соответствие ценового предложения с фактическими заказами от клиентов .Категоризация клиентов в фармацевтическом бизнесе очень сильна и от «качества» клиента серьезно зависит ценовое предложение, схема работы и лимит товарного кредита на определенный период.
  3. Аптечная часть — это часть программы, в которой работает аптека. Представляет собой сравнительные таблицы с возможностью поиска по торговому наименованию, международному непатентованному наименованию, производителям и так далее. Внешне напоминает сводную таблицу, в которой есть окно поиска и фильтр, после срабатывания которого демонстрируются все ценовые предложения на рынке на текущую дату (история ценовых предложений не хранится в клиентских частях, хотя на серверах, я думаю, все это имеется за весь период работы, и именно там находится кладезь аналитики изменения цен на лекарственные средства в длинном периоде). Существуют варианты этой части интегрированные в программы предметно-количественного учета в аптеках, что позволяет упростить работу сотрудников, но такая интеграционная доработка обычно стоит приличных денег.

Я опущу информационный, промышленный и программный шпионаж между компаниями оптовиками, потому что сам видел «червей»и «снифферы»,и слив прайс-листов клиентами конкурентам, письма со сканированными накладными и фактическими отпускными ценам — все это нехорошо, но, как все мы знаем, победителей не судят.

Аптека. Все начинается с продажи препарата в аптеке, например, продал в семь часов вечера первостольник препарат «СРАЗУВНОС» две упаковки, фактический остаток в аптеке после продажи сформировался как требующий пополнения. Утром заведующая снимает продажи прошлого дня, если это аптека с автоматизированным учетом и средним техническим оснащением («Пять рабочих инструментов в аптеке, время которых пришло еще вчера» — там писал минимальном набор самых необходимых технологий для аптеки), то эта часть работы выполняется компьютером; далее руководитель прорабатывает дефектурный журнал (журнал обычно ведётся в бумажном виде, но существует и электронный вид) на предмет позиций, которые по какой-либо причине не попали в сформированную компьютером заявку (причины бывают разными, например, есть хорошие алгоритмы, которые сами определяют «неходовку»в ассортименте и не включают такие позиции в заказ, но эти позиции являются «имиджевыми» и обязаны быть в хорошей аптеке, в качестве примера, внутриматочная система Мирена — в жизни внутриматочная спираль); следующим этапом идет проверка полок и ассортимента, это профессиональный взгляд на внутриаптечный ассортимент, он есть у каждого руководителя аптеки (для справки, в большой аптеке количество SKU до 12 000 и сотрудник должен помнить все наименования и места их хранения); предпоследним этапом идет проработка сезонного ассортимента, это заказ товара «под аллергию»или «июльская «затарка» противовирусных и жаропонижающих по бросовым ценам»; заключительным этапом идет отработка акционного товара от дистрибуторов — конкурсы, бонусные упаковки, карточки и так далее.

Примечание. Это важно. Заведующие аптекой приходят на работу с 8 утра до 10, т.е. можно сформировать четыре типа заведующих аптек (заранее исключаю консолидированные заявки из аптечных сетей, отдельно об этом расскажу): первая группа, кто приходит в 8-00 утра  на работу и заканчивает в 17-00; вторая, группа с 9-00 до 18-00; третья категория, кто работает с 10-00 и до 19-00 соответственно; последние, такие ненормальные как я, которые работают не по графику, а круглосуточно.

Обычно основной пул товара для заказа сформирован уже к обеду, но так как все оптовики «оптимизируются»несколько лет подряд, доставка день в день является большой редкостью и только по очень важным заказам, «сброс»заказа сознательно сдерживается, чтобы сформировать «дозаявку»и уже окончательный заказ отправить поставщикам. К сожалению, руководители аптеки не понимают, что таким образом серьезно тормозят работу дистрибутора, точнее работу его склада, и с таким подходом увеличивают издержки оптового звена, что в последствии имеет серьёзное влияние на цену в понятную сторону. Заявка окончательно формируется за 30-40 минут до конца рабочего дня руководителя аптеки (см. примечание по времени) и отправляется на сервер для обработки, далее происходит дробление заказа по поставщикам в соответствии с выбранными оптовиками и их ценами. Заказы автоматически по установленному каналу связи отправляются для «втяжки» в информационные системы каждого фармдистрибутора индивидуально.

Теперь об аптечных сетях и консолидированном заказе: в какой-то определенный момент аптечная сеть начинает взвешивать плюсы и минусы объединенного заказа. Я не буду в этой заметке описывать их подробно, но некоторые стоит упомянуть: первое, контроль сумм заказов аптечной сети и товарных остатков; второе, возможность устанавливать ассортиментные матрицы; третье, бонус-премии и ретро-бонусы от поставщиков по договоренностям за объемы и качество платежей; четвёртое, необходимость фактически уйти от товарно-денежных отношений между самой аптекой и оптовиком, т.е. попытка убрать коррупционную составляющую; пятое, серьезное уменьшение влияния других участников рынка на принятие решения о покупке определенных препаратов у определенных поставщиков.Взвесив все за и против, обычно, кто не имел раньше опыта данной процедуры внутренне легко соглашается на этот эксперимент, возможность дополнительного контроля всегда радует руководителей, хотя стоит финансовых затрат — обработка заказа осуществляется офисными сотрудниками, а это дополнительные люди в штате. Но давайте вернёмся к  технической части и объединении заказов, формируется график отправки потребности (на этом этапе это именно потребность, а не заказ) аптеки в офис, далее согласно графику (в качестве примера, первая аптека к 13, вторая к 14 и так далее) офис-менеджер получает потребности аптек в товаре, зная основные установки от руководства, обрабатывает и распределяет заказы между поставщиками и им установленной доли (о технологиях работы дистрибьюторов с аптечными сетями не буду писать, но там свои особенности в этом случае). Далее существуют два варианта развития событий: первый; это готовый заказ отправляется дистрибьюторам; второй, идёт общий сбор заявок, «вечерний»анализ распределения доли поставщикам, внесение корректировок в случае необходимости и отправка заказов дистрибутором.

Дистрибутор. После автоматического импорта заказа аптеки происходит резервирование товара на складе, заявку на начальном этапе обрабатывают оператор или офис-менеджер, проверяя схему работы, условия и кредитные лимиты, при этом особых изменений в самой заявке не происходит. Сам процесс резервирования не безынтересен, потому что, прайс-листы отправленные утром содержат товарные остатки, т.е. фактическое количество товара на остатке. Некоторые фармкомпании обманывают своих клиентов и ставят недействительные остатки, серьезно завышая цифры, но таким образом вредят только себе, потому что клиент вынужден при работе с таким поставщиком все чаще и чаще перезаказываться, что в итоге приносит серьезные потери по времени, а как мы помним, заведующие аптеки работают максимум до 19-00. В качестве примера, предположим, что аптека «Ромашка»хочет заказать 25 упаковок «СРАЗУВНОС», но на остатках у дистрибутора «Василек»только 15, это значит, что в момент резервирования 10 упаковок выпадает «дефектуру»с признаком «товар закончился»сразу же эта информация (так происходит у нормальных оптовиков) отправляется аптеке (вариантов отправки информации может быть два: первый, письмом с фактом подтверждения заказа и «отказами»или «дефектурой»; второй, сообщением через программу сравнительного анализа, обычно сопровождается предложением перезаказать в другом месте). В хороших оптовых компания сотрудник ответственный за заказ товара в головном предприятии или у производителя несет ответственность своей головой и заработной платой за сумму упущенных продаж и упущенной выгоды, которая считается как сумма дефектуры по признаку «товар закончился» (в программах существуют еще несколько видов причин формирования отказов клиентам и дефектуры, но о них я напишу как-нибудь в другой раз). Далее идёт работа с клиентом, в разных компаниях по-разному, какие-то компании в виду высокого количества заявок и строгого ограничения по времени просто «пробрасывают»заявки на склад для обработки, кто-то работает с каждой заявкой индивидуально, потому что понимает ценность каждой добавленной позиции на рентабельность всего заказа, маршрута и так далее.

Этапов отработки заказа офисом несколько (серьезно зависит от используемой информационной системы) в большинстве случаев реально не приносит никаких  изменений, этому всегда есть несколько причин или ограничений, голосовые же заказы уже давно являются очень небольшой частью общей суммы отгрузки любого поставщика. Далее идёт техническая работа по передаче заказа на склад для сборки и последующей передачи в транспортный отдел для доставки клиенту утром.

Главный вопрос — а зачем тогда отдел сбыта или отдел продаж фармацевтическому дистрибутору?

Для ответа на поставленный вопрос необходимо прояснить для себя причины, по которым сотрудник аптеки, ответственный за формирование заказа, делает свой выбор в пользу того или иного поставщика. Причин несколько:

Причина:                                                                  Степень различия:

  • Цена                                                                    разная
  • Качество товара                                             одинаковое
  • Срок поставки                                                 сравнимый
  • Комплект документов                                  одинаковый
  • Послепродажный сервис                            одинаковый

Каждый пункт предлагаю разобрать буквально в двух словах:

  • Качество товара у всех поставщиков одинаковое, потому что производители, импортирующие свой товар из-за рубежа, одни и те же. Таким образом, покупая Аспирин Кардио от компании Байер, в разных аптеках везде купите один и тот же препарат, абсолютно такая же история и у оптовых компаний. У лидеров рынка «Катрен» и «Протек» ассортимент пересекается более чем по 70% позиций.
  • Поставщики аптек много лет сами формировали у аптек привычку к срокам поставки, на текущем рынке это утро следующего дня после заказа, в крайних случаях и очень ценном и высокомаржинальном заказе до сих пор существует доставка день в день.
  • Комплект документов поставки лекарственных средств регулируется государством, тут никаких вопросов нет и быть не может, дополнительные документы всегда по согласованию так же предоставляются всеми поставщикам.
  • Послепродажный сервис — это серьёзная часть нашей работы, возвраты федеральной и региональной забраковки, просто возвратная логистика, замена бракованного, битого и любого другого не соответствующего стандартам качества товара. По факту у всех ситуация по этому показателю разная, но данный «сервис»оказывают все без исключения.
  • Цена. Она у всех разная, у всех всегда и разная каждый день. Для примера вставляю таблицу из программы сравнительного анализа цен по одному из регионов на три позиции.

 

Оциллококцинум №6 Сумамед №3 Одестон №50
СИА 295,25  Катрен  398,64  Пульс 453,54
Катрен 299,36  Протек  398,77  Протек 456,01
Фармкомплект 303,81  Пульс  400,43  Юг-Фарм 457,05
Пульс 304,08  Ретиния  403,70  СИА 461,26 
Ретиния 304,43  Аптека-Холдинг  409,31  Аптека-Холдинг  461,78
Протек 304,46  Юг-Фарм  409,37  Фармкомплект  461,88
Юг-Фарм 307,65  СИА 411,45  Восток-Фарм  465,57
Роста 309,98  Роста 413,77 Здравсервис  472,76
Фарм-Трейд 315,50  БСС 431,15  Ретиния  475,10
Здравсервис 318,30  Надежда-Фарм  475,86

Ещё один момент который стоит прояснить это механизмы или инструменты, которые используют поставщики, самые простые из них кратность заказа, минимальная партия, минимальная сумма заказа, и расчеты по рентабельности позиции, рентабельности направления (маршрута).

  • Кратность заказа — это достаточно простой инструмент снизить удельный вес затрат на одну позицию, т.е. вы продаете препарат на по 1 шт., а по 5 шт. Есть два очень красивых примера: первый, это заводская пленочная спайка, т.е. тесты на беременность под заводской спайкой скреплены по 12 шт., при цене, примерно, в 24 рубля по понятным причинам никто не продает их по 6 шт., и выгодно продавать внутризаводской упаковкой и собирать быстрее получается — не отсчитываешь поштучно; второй, это коробка активированного угля, в ней в зависимости от производителя от 400 до 600 упаковок и при этом очевидно, что продавать и фасовать по 25 штук препарат, который продается в неделю целой заводской коробкой, бред неимоверный.
  • Минимальная партия — это не всеми используемый механизм увеличения заказа, но тоже очень простой. При заказе товара имеющего минимальную партию 5 уп., вы заказываете любое количество упаковок от 5 шт., можете 6, а можете 73, но меньше пяти не сможете заказать. Механизм расчета для позиций кандидатов на минимальную кратность невыдающийся — сумма прямых затрат на операции с данной позицией должны покрываться маржой с этой позиции, а при низкой стоимости позиции это не всегда получается, именно тогда этот механизм и используется. В хороших компаниях с отлаженной информационной системой пишется достаточно простой алгоритм для просчета всего ассортимента и формирования списка предложений на минимальную партию.
  • Минимальная сумма заказа для клиента — так же достаточно простой и понятный инструмент, который не позволяет продавать товар в убыток. Формировать заказы хотя бы с нулевым доходом, но все таки не с минусовым значением, расчет включается в себя обычно прямые и минимум косвенных затрат.
  • Рентабельность позиции считается по простым формулам разнесенных затратах на 1 позицию с учетом факта наценки на данную позицию, крайне показательно иногда просчитывать весь ассортимент — отрезвляет.
  • Рентабельность маршрута (направления) считается по аналогии, только сумма затрат разносится на заказы клиентов по данному маршруту или направлению, можно считать как по факту определенного маршрута «на сейчас», а можно на период. Такие цифры так же отрезвляют, сразу открываются пути оптимизации и возникают вопросы о необходимости возить дальние точки с такой же минимальной суммой заказа как в пригороде и много другие моментов.

По поводу прямых и косвенных затрат. Прямые затраты можно считать как жестко установленные затраты на приемку, размещение, сборку, контроль, упаковку, погрузку, доставку (если это возможно) и другую обработку на каждую позицию, грузовое место, маршрут и так далее в зависимости от того, что именно вы хотите просчитать. Косвенные затраты считать интереснее, тут у каждой компании свой взгляд, я остановился на суммированной сумме по аренде, если помещение собственное рассчитайте аренду исходя из текущих арендных ставок минус 15% (оно же свое все таки, можно сделать себе скидку), сумме по затратам на персонал незадействованный на операциях со сдельной оплатой труда, сумма по всем расходным материалам, потому что просчитать конкретно сколько скотча, резинки, бумаги, ручек и прочего было потрачено на позицию, грузовое место или маршрут можно, но трудозатраты не окупятся, электричество на освещение учитывал (хотя момент крайне спорный), в итоге получалось что-то похожее на сумму по затратам на хранение в периоде, эту сумму можно разносить на те параметры, которые собираетесь считать. Так получались примерные, конечно, цифры по величине прямых и косвенных затрат, понимаю, что немного примитивно, но этих цифр достаточно для обычных и самых простых расчетов и принятия решения по использованию или не использованию описанных выше механизмов.

Разница в цене оптовиков-конкурентов составляет иногда копейки (выше в таблице были выделены жирным шрифтом), но именно эти копейки имеют определяющее значение при выборе поставщика на текущий день заказа. Таким образом, разница в цене на один препарат у разных дистрибуторов может сыграть существенную роль в накоплении общей суммы заявки при распределении ежедневного, еженедельного или сезонного заказа, а в последствии и показатели рентабельности позиции, заказа, грузового места, маршрута, направления и всего дистрибутора в целом.

Теперь давайте посмотрим, что мы можем автоматизировать:

  • расчет прямых затрат можем проводить автоматически в определенный промежуток времени и учитывать при ценообразовании.
  • расчет косвенных затрат аналогично можем автоматизировать.
  • втяжка, маршрутизация движения заявки внутри программного комплекса можно так же автоматизировать.
  • автоматическая категоризация клиентов, расчет лимитов, схем и других параметров так же поддается автоматизации.
  • все описанные инструменты так же достаточно просто автоматизируются, вопрос только в правильных алгоритмах и светлых умах ваших программистов.

Остается большой пласт работы по дебиторской задолженности и личных договоренностей, но вопрос в том, а надо ли? если правильно установить правила отгрузки и проработать все алгоритмы, можно просто максимально эффективно работать и выстраивать настоящие партнерские отношения с клиентами уже на другом уровне, не просто продавая товар, а развивая свои технологии и технологии своих клиентов, внедряясь все глубже в системы автоматизации, анализа товарных остатков, разрабатывая совместные алгоритмы и инструменты для достижения больше дохода и формирование системы доверия между поставщиком и покупателем, что и является целью, на мой взгляд, настоящих партнерских отношений двух коммерческих организаций.

Так в итоге, а должен ли быть отдел сбыта у фармацевтического дистрибутора? или все таки логисты с финансистами могут на сэкономленные деньги принести гораздо больше компании в плане дохода, продвижения в технологиях, автоматизации и уменьшения влияния человеческого фактора в работе, решать каждому самостоятельно, а я как только появится еще немного свободного времени достану очередную «мысль из старого сундука», чтобы себе и тебе, читатель, расписать ее подробно.

В заключении хочу сказать, что не претендую на истину, но, мне кажется, кто-то несколько лет назад пойдя путем ежедневных изменений цен, мультипликации прайс-листов и их «укладывания» под конкурентов выбрал неправильный путь, но изменил весь рынок так, что аукается до сих пор. По этому еще раз хочется сказать, что выбор всегда имеет последствия, и не всегда очевидные и видимые, часто мы даже не представляем как мы можем повлиять на более глобальные процессы.

С уважением, Дмитрий

Мысли старого сундука, , , , ,

2 Comments

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.